INTRODUCCIÓN 

Este trabajo se realizo con el propósito de entender y explicar todo lo relacionado con Capital Humano y análisis de puestos, ya que estos dos puntos son la base para poder tener conocimientos y estrategias del capital humano para un mejor desarrollo dentro de las organizaciones para su buen funcionamiento.

Empezando desde el reclutamiento, selección y contratación del personal adecuado para tener una buena estructura y funcionamiento en el departamento que tenga que desarrollar sus habilidades y sea más duradero. Para no tener la necesidad de estar cambiando por otro personal.

 Además de darles capacitación de acuerdo a como vallan creciendo las necesidades de la empresa para darles métodos y técnicas o aspectos legales de acuerdo a la elaboración de acuerdo a los planes y programas que tengan las organizaciones.

La organización debe de hacer un análisis en cuanto al clima laboral para mejorar las estructuras en el área de trabajo.

También nos mencionan puntos estratégicos para el buen funcionamiento de la organización, se explica cuales son las fuentes internas y externas que favorecen para el capital humano.

En el trabajo se menciona que para el análisis de puesto se tiene que llevar muchos puntos estratégicos a seguir, como por ejemplo, entrevistas, cuestionarios, observaciones. 

En la actualidad los tipos de jefes han cambiado porque también incluyen lo que su trabajador le dice.

En estos tiempos las personas tienen que elegir su carrera de acuerdo a sus habilidades, porque ya existen más carreras que antes existe más competencia y las organizaciones buscan a las personas adecuadas a su perfil de puesto.

Por la población tan alta de desempleo las organizaciones aprovechan para pagar sueldos más bajos de lo que requiere el trabajador para su canasta básica, y por lo mismo la gente prefiere ganar menos que estar desempleado.

Es por eso que hoy en día se tiene que estar más preparado para así poder tener un mejor puesto de trabajo y mejor remunerado. 

 

1. PLANEACION DEL CAPITAL HUMANO

    1.1. CONCEPTO Y EVALUACION 

       Capital humano es una expresión genérica que se utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades, y capacidades que pueden no aparecer en la hoja de balance de la compañia y que sin embargo, poseen un impacto tremendo en el desempeño de la empresa. 

ERA DE LA INDUSTRIALIZACION  (1900-1950)	ERA DE LA INDUSTRIALIZACION NEOCLASICA (1950-1990)	ERA DEL CONOCIMIENTO (DESPUES DE 1990)
Inicio de la industrializacion y formacion del proletariado.	Expancion de la industrializacion y del mercado de candidatos.	el mercado de servicios supera el mercado industrial.
Transformación de las oficinas en fabricas.	Aumento del tamaño de las fabricas y del comercio mundial.	adopcion de unidad de negocios para sustituir a las organizaciones grandes.
Estabilidad, rutina, mantenimiento, y permanencia.	Inicio del dinamismo ambiente: inestabilidad y cambio.	Extremo dinamismo, turbulencia y cambios.
Adopcion de las estructuras tradicionales y de la departamentalizacion funcional y diversional.	Adopcion de estructuras hibridas y de nuevas soluciones organizacinales.	Adopcion de estructuras organicas y adhocraticas.
Necesidad de orden y rutina.	Modelo menos mecanista estructuras bajas y amplitud de control más estrecho.	Modelos organicos, agiles, flexibles y combinantes.

1.2   PROCESO DE PLANEACIÓN

Este proceso se inicia con el análisis y la integración con respecto a la planeación estratégica de toda la organización.

Por tanto, es preciso allegarse también la información económica, social y política de los acontecimientos nacionales e internacionales que repercuten en la sociedad en general y de una manera particular en la organización, produciendo cambios en el orden estructural, administrativo y tecnológico de la misma. Los diferentes tipos de información requeridos para estar al día, además de los ya mencionados, pueden agruparse como sigue: noticias, encuestas, reportajes, políticas gubernamentales y/o transformaciones legales (como los cambios en las leyes fiscales, en las leyes de protección al ambiente y otras) y sociales (como las tasas de participación en el voto, la composición por edades, sexo, etc., de la población.

 

1.3   ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

Fuentes externas:

Pronósticos de la economía nacional.

 Aquí es necesario tener en cuenta el crecimiento del producto nacional bruto, del ingreso, de la población, de la industria o del ramo en particular donde se localice la actividad de nuestra organización, de la demanda de nuestros productos o servicios, etc. En este punto precisa trabajar estrechamente con economistas.

Planes educativos a nivel nacional.

Es necesario conocer ahora e que forma planea   el estado invertir en la educación  elemental media y superior; los planes de estudio que se pondrán en vigencia, etc., a fin de estimar las habilidades que tendrán en el futuro los egresados de esos sectores educativos.

Planes educativos a nivel institucional.

Tanto a nivel nacional como institucional ha existido una separación dramática entre las organizaciones productivas de bienes y servicios y el sistema educativo. No es de desdeñarse la teoría; simplemente se aboga por una fundamentación    originada en la práctica. Los sindicatos podrían intervenir también en esta conjunción de esfuerzos. 

  

Fuentes internas:

Objetivos de la organización.

Se deben tener en cuenta las metas que pretende lograr la organización en el plazo fijado para la planeación; aunque no es raro encontrarse con que la organización no tiene metas definidas.

Pronósticos económicos de la organización.

En los pronósticos económicos nacionales y sus objetivos, la organización debe preparar sus pronósticos económicos. La penetración en el mercado, el volumen de ventas, etc.; son datos importantes para configurar el monto y la calidad de los  recursos humanos que se requerirán para lograr las metas.

Pronósticos tecnológicos de la organización.

Es una proyección de las necesidades tecnológicas (no solo en su propio campo sino también en administración: procesamiento electrónico de datos, etc.) en el plazo de la planeación es  indispensable para tener idea  de los conocimientos y experiencias.

 

1.4 ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE CAPITAL HUMANO.

La estructura de una organización y la naturaleza de su programa de personal que le va a servir, con factores de importancia para determinar la estructura del departamento de personal.

Gerente de personal

La importancia que otorgue la gerencia al programa de personal, también ayudará a la organización del departamento y el estatus que se le conceda. 

1.2   PRONÓSTICOS

Con base en los datos aportados por las fuentes de la planeación, puede establecerse un pronóstico de los recursos humanos, que comprende:

Pronósticos de los requerimientos

Es decir, de los conocimientos, habilidades, experiencias, actitudes, intereses vocacionales, etc.; con que deberán contar en el futuro los miembros de la organización en cada uno de los sectores o departamentos de esta.

Pronósticos de la oferta de mano de obra

Los  pronósticos  de la población, la educación, educación y el crecimiento de la industria o de la actividad económica y el crecimiento de la industria o de la actividad económica y el crecimiento de la economía del país, darán una idea de los recursos humanos que puedan ser  localizados fuera de la organización cuando se necesiten.

1.6   INVENTARIO

Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los conocimientos y los intereses de los empleados, así como su grado de actualización en el trabajo. Cada persona posee, en mayor o menor grado, facultades únicas, las cuales pueden ser de extraordinaria valía para ella y para la organización. Estas facultades pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad. Por lo tanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a fin de efectuar reemplazos, ascensos y transferencias.

1.7 PLAN DE CARRERA

Una de las primeras decisiones que se deben de tomar es sobre al respecto de su carrera, una vez que haya seleccionado una carrera, habrá llegado el momento de iniciar la búsqueda de un puesto de trabajo.

Una carrera sin límites en la cual los individuos, y no las organizaciones, son quienes definen el progreso en la carrera, la lealtad organizacional, las habilidades importantes y el correspondiente valor del mercado.

Administrar la carrera propia nunca ha tenido tanta importancia como hoy en día. El primer paso para planificar la carrera personal o la de otra persona es conocer lo más posible de sus intereses, aptitudes y habilidades. John Holland, experto en asesorías para carreras, dice que la personalidad de alguien, es una determinante a elegir la carrera indicada.

Holland encontró seis tipos básicos de personalidad o vocaciones:

·         Orientación realista: se sienten atraídas por ocupaciones que entrañan actividades físicas que requieren de habilidad, fuerza y coordinación.

·         Orientación investigadora: se sienten atraídas por carreras que entrañan actividades cognoscitivas (pensar, organizar, entender).

·         Orientación social: se sienten atraídas por carreras que entrañan actividades interpersonales.

·         Orientación convencional: tiende a elegir carreras que entrañan actividades estructuradas, regidas por reglas, así como carreras en las que se espera que el empleado subordine sus necesidades personales a las de la organización  

·         Orientación emprendedora: destinadas a influir en los demás caracterizan a las personalidades emprendedoras.   

·         Orientación artística: se sienten atraídas por carreras que entrañan una expresión de sí mismas, creación artística, expresión de emociones y actividades individualistas.

2.    ANALISIS DE PUESTOS

        

   2.1 CONCEPTO Y UTILIDAD

El puesto de trabajo es la unidad técnico funcional mínima en la organización del trabajo. Podría definirse como el “conjunto de tareas homogéneas  y próximas que son realizadas por un trabajador”. Se entiende el puesto de trabajo como el “lugar concreto en el que un trabajador desarrolla las actividades que componen su trabajo “. Cada puesto exigirá un nivel de responsabilidad (implicación en una acción y en sus consecuencias) y vendrá determinado, entre otros aspectos, por el nivel de formalización (autonomía) y de influencia  en los resultados finales. La posibilidad de que la persona tenga capacidad de solucionar problemas (análisis, evaluación, creación, razonamiento y extracción de conclusiones) dependerá de la tarea en cuestión. Una de las necesidades más evidentes de la función de dirección y administración de personas es la asignación de la persona adecuada a cada una de los puestos de la organización. 

Los objetivos básicos que pretende alcanzar el análisis de puestos de trabajo  se pueden resumir en los siguientes:

Ø  Conseguir una descripción de la estructura que refleja el alcance objetivo, autoridad y responsabilidad de cada puesto.

Ø  Tener una guía para el desarrollo individual de cada miembro de la organización y para la evaluación de su actuación.

Ø  Servir de elemento fundamental para valorar tanto el puesto como la actuación requerida de la persona que lo ocupa.

Ø  Servir de ayuda al proceso de reclutamiento, selección y orientación profesional,

Ø  Puede servir como base de una política salarial que tenga en cuenta las condiciones y características de todos los puestos de trabajo.

Para identificar las competencias que la persona debe poseer, adquirir o desarrollar en orden a la consecución de resultados esperados.

2.2   NECESIDAD LEGAL

En México,  en la fracción XXVII inciso b del artículo 123 constitucional aparece como requisito nulo que obliga a las partes, aunque se establezca en el contrato, aquella que fije “un salario que no sea remunerador a juicio de las juntas de conciliación y arbitraje”.

El artículo 8º. De la ley  federal del trabajo expresa que “para trabajo igual, desempeñado en el puesto y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual”. Es posible lograr este objetivo si las remuneraciones se fijan basándose en la objetividad.

2.3 TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTO 

I.- Establecimiento de objetivos y asignación de responsabilidades.

Los objetivos se deben establecer de una forma clara y operativa, determinando en la medida de lo posible indicadores cuantitativos que permitan conocer hasta qué punto se están consiguiendo, por un lado, y aplicar las medidas correctoras oportunas cuando se den desviaciones significativas, por otro. Esto permitirá  establecer el tipo de información que se va a necesitar (actividades, equipos, exigencias laborales, etc.) y la forma (cualitativa, cuantitativa o mixta) que deberá propuestos.

2. Estructuración y delimitación del proceso.

·         identificar y seleccionar los puestos que se van a analizar y los titulares a los que se les va a solicitar información. Cuando los objetivos sean más específicos será suficiente concentrarse en un número determinado.

·         definir qué información se va a recoger, dependiendo de la aplicación que se le quiere dar al proceso.

·         determinar métodos de recogida de información, atendiendo tanto al alcance del proyecto como a planteamientos y limitaciones presupuestarios.

·         desarrollar una campaña de información que garantice la comunicación y compresión de todos los implicados. Sin este requisito la eficacia del proyecto se puede poner en peligro, ya que un programa de este estilo siempre es percibido por los miembros de la organización como una amenaza, por lo que si no tienen suficiente información es fácil que aparezcan rumores.

3.            Seleccionar y formar analistas.

La figura del analista es clave en el proceso de análisis y descripción de puestos, siendo necesaria que cuente con un perfil adecuado para desempeñar ese papel y que conozca la técnica en detalle. A menudo hay que optar entre especialistas externos y personal de la propia empresa.

4. Puesta en marcha y desarrollo.

Estas informaciones son la base para la elaboración de un borrador de descripción del puesto de trabajo.

Por último, el borrador debe ser revisado (validado) por las personas que mejor conocen la realidad del puesto de trabajo analizado, generalmente los superiores inmediatos del puesto y los mismos trabajadores (ocupantes).

5. Integración de la información y documentación de puestos.

Una vez realizadas las etapas anteriores sólo quedaría elaborar las descripciones definitivas de los puestos de trabajo.

6. Control y revisión.

Tanto las descripciones como los perfiles de competencias son resultados mejorables.

2.4. MODELOS CONSIDERADOS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS

Perfil Clásico

El análisis de puestos se estudian básicamente: las tareas realizadas, los requisitos para efectuarlas con éxito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.

1. La identificación. Aquí se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto, ubicación dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato superior, nombres de los puestos que dependen de él, salario asignado, claves.
2. La descripción. En esta sección del análisis se detallan las tareas efectuadas en ese puesto. Consta de dos partes: descripción general y descripción específica. En la primera se reseñan las acciones principales (se busca caracterizar al puesto con ellas y darle una denominación).

3. Los requerimientos. Aquí se mencionan los requisitos para desempeñar con éxito el puesto, al menos ésta es la finalidad. En la práctica, sin embargo, se colocan en este inciso sólo aquellos aspectos fácilmente detectables: edad, sexo, nivel de estudios y otras facetas demográficas.

4. Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas áreas bajo su obligación, prestando especial atención a los daños ocasionados en caso de no desempeñar adecuadamente su trabajo.

5. Condiciones. Se incluyen aquí tres aspectos trascendentes: ambiente físico (temperatura, iluminación, humedad, ventilación, etc.), esfuerzo (tensión mental, fijación visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgos de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes de trabajo)

 De alto rendimiento

Si bien en las épocas de relativa calma y estabilidad (las cuales terminaron décadas atrás) el análisis tradicional de puestos era adecuado, no obstante, ante los retos del presente y del futuro, parece bastante rígido e inapropiado.

a) Rapidez de respuesta. Una hipótesis adjudica la desaparición de los dinosaurios a su tamaño: mientras un animal pequeño y rápido le arrancaba un pedazo de cola, el monstruo tardaba varios segundos en reaccionar; cuando lo hacía, ya era demasiado tarde.

b) Enfoque proactivo. No sólo es necesario reaccionar sino actuar con antelación; diseñar, de alguna manera, el futuro. No esperar a los cambios sino planearlos, propiciarlos y evaluaros. En otras palabras, estar a la vanguardia, llevar la delantera al porvenir.

c) Mejoría constante. El antiguo proverbio: "Camarón que se duerme se lo lleva la corriente" puede aplicarse aquí. Muchas empresas nacionales se aletargaron durante varias décadas, escudadas en el proteccionismo oficial.

d) Creatividad. El mundo inestable y turbulento de hogaño y del mañana requiere el ejercicio pleno de la imaginación impulsora de la acción. La creatividad para encontrar soluciones novedosas necesita pleno desenvolvimiento.

e) Compromiso de sus miembros. En vez de un contrato legal de trabajo, las empresas y organizaciones mejorarán en la medida en que puedan lograr un contrato psicológico, de identificación de todos y cada uno de sus miembros con la organización.

f) Trabajo en equipo. Ya se mencionó en un capítulo anterior: mientras en una época se habló de "clientes externos e internos" (para referirse a quienes recibían los resultados del trabajo de una persona o de una empresa) ahora se prefiere emplear el término "asociados" para indicar la interdependencia de todos a fin de lograr las metas de todos.

Competencia Laboral

La acepción del perfil de alto rendimiento implica reconocer que la competencia laboral se conforma esencialmente con tres tipos de capacidades perceptibles por el desempeño de un individuo:

a) La capacidad de transferir los conocimientos, habilidades o destrezas asociados al desempeño de una función productiva, a nuevos contextos o ambientes de trabajo.
b) La capacidad de resolver problemas asociados a una función productiva. La resolución de problemas no sólo implica cumplir con los resultados esperados en la función productiva, sino va más allá, ya que refleja el dominio de los conocimientos, habilidades o destrezas requeridos para llegar al resultado, aun ante situaciones extraordinarias.

c) La capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeño laboral y que pueden expresarse - en un sentido amplio de la palabra por la satisfacción del cliente, pero que debe considerar también otros elementos tales como: oportunidad, precisión, eficacia y óptimo uso de insumos.

2.5 PRACTICA 

Nombre: LIC. JORGE SALVADOR ESQUINCA MONTAÑO Clave o Nivel: 43.1 Denominación del Puesto: Gerente de Recursos Humanos Área de Adscripción: Dirección de Administración de Personal Denominación de la norma que establece atribuciones, responsabilidades y/o funciones: ESTATUTO ORGÁNICO DEL SISTEMA DE TRANSPORTE COLECTIVO Fundamento legal: ARTÍCULO 52 FRACCIONES I A LA XVIII

PERFIL DE PUESTO EJEMPLO:

Texto del artículo y/o fracción donde se especifican las atribuciones, facultad, función, responsabilidad:

ARTÍCULO 52.- Corresponde a la Gerencia de Recursos Humanos las siguientes facultades y obligaciones:
I.- Establecer y mantener la coordinación con las dependencias y entidades competentes en materia de administración y desarrollo de personal;
II.- Establecer y vigilar el cumplimiento de las normas y procedimientos en materia de reclutamiento, selección e inducción de personal en las distintas áreas del Organismo;
III.- Supervisar la aplicación de las normas y lineamientos que, en materia de política salarial, emitan las dependencias competentes;
IV.- Normar, tramitar, controlar y registrar los nombramientos, contrataciones, promociones, transferencias, reubicaciones, comisiones, suspensiones, licencias, permisos, permutas, bajas, jornadas de trabajo especiales, tolerancias, expedición de credenciales de identificación y certificación de servicios al personal, de conformidad con los ordenamientos legales y administrativos aplicables;
V.- Coordinar la integración y permanente actualización del tabulador de sueldos del Organismo y realizar las acciones necesarias para su registro y validación ante las dependencias del Gobierno del Distrito Federal que corresponda;
VI.- Definir, modificar y mantener permanentemente actualizado los catálogos de puestos en coordinación con las áreas del Organismo que correspondan, llevando a cabo las acciones correspondientes para su formulación, validación e implantación, conforme a lo establecido en la normatividad aplicable en la materia.