6.1 DIAGNOSTICO DE CLIMA LABORAL
Los
factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en función de las percepciones de los miembros. Este clima resultante
induce determinados comportamientos en los individuos, los cuales inciden en la
organización y, por ende, en el clima.
Con
el fin de comprender mejor el concepto de clima organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:
El
clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas
características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempeñan en ese medio ambiente.
El
clima tiene repercusiones en comportamiento laboral.
Las
características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo,
se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una
misma empresa.
El
clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
Las
características el clima pueden ser modificadas por decisiones, acciones,
sistemas y actitudes promovidas desde los altos niveles de la organización,
para influir de manera positiva en el desempeño de los individuos y de la
empresa en general.
6.1. 1 Diagnóstico
Esla
primera etapa operativa del proceso de consultoria y consiste en examinar el
problema que enfrenta el sistema cliente y los objetivos que intengtga
alcanzar, indicando explícitamente los factores que originan el problema,
preparando toda la información necesaria para tomar las decisiones que orienten
el plan de acción que solucione el problema o asunto en cuestión.
6.1.2 Importancia del diagnóstico organizacional
El
diagnóstico consiste en obtener información válida acerca de la organización;
implica recolectar y analizar información sobre la cultura, los procesos, la
estructura y otros elementos esenciales de la organización. Su importancia
radica en que:
1. Ayuda a detectar aspectos que pueden ser mejorados.
2. Permite determinar qué tipo de intervenciones son las más
indicadas para aplicar.
3. Sienta las bases para delimitar, esclarecer y dar
prioridad a los problemas detectados.
4. Es el primer paso para buscar la efectividad de la
organización.
5. El diagnóstico puede referirse a una parte del sistema,
las relaciones entre los sistemas, el sistema total o el sistema y su entorno.
6. El diagnóstico en algunas situaciones es una intervención
completa.
6.1.3 Resultados que deben esperarse del diagnóstico organizacional
El
diagnostico organizacional no consiste solamente en recopilary ordenar la
información para ser presentad al cliente. El diagnóstico termina propiamnete
cuando es posible llegar a conclusiones o determinaciones acerca de la
situación de la organización.
La
etapa del diagnóstico queda concluida cuando podemos determinar los siguientes
asuntos:
1. Se ha logrado especificar cual es la necesidad o
necesidades de cambio.
2. Se han definido el problema o los problemas por resolver para llevar a cabo el
proceso de cambio.
3. Se ha identificado el sistema meta susceptible de cambio
4. Se ha evaluado el potencial para el cambio del sistema
meta.
5. Se ha aclarado el rol que el consultor desempeñara en el
proceso de cambio y los recursos que puede aportar.
6. Se han establecido estrategias, metas y tácticas
intermedias para el proceso de cambio.
7. Se han definido principales acciones, que apoyos se
requieren y que posibles dificultades pueden presentarse.
8. Se han acordado las primeras acciones, entre ellas
formailizar el plan de acción del cambio.
6.1.4 Etapas del diagnóstico
El
desarrollo del diagnóstico pasa por cinco pasos básicos:
1. Planeación para la obtención de los datos.
2. Obtención de los datos.
3. Análisis de la información.
4. Retroalimentación de la información.
5. Seguimiento.
6.1.5 Referencias importantes para el diagnóstico
Faria Mello menciona puntos de referencia para el
diagnóstico que es importante considerar en su desarrollo:
a) Especificar las necesidades del cambio:
·
¿Cuáles son las
razones por las que se pretende cambiar algo en el equilibrio actual?
·
¿Quién identifico tal
necesidad: el cliente ( quién es , cuál es su cargo y poder, cuántas personas)?
·
¿Hay percepciones
diferentes o hasta conflictivas sobre esas necesidades?
b) Definir el (los) problema (s) de cambio:
·
¿Qué requiere
modificarse, cuáles son los cambios que desean alcanzarse?
·
Por ejemplo,
¿actitudes, procedimientos, valores, métodos, comportamientos, procesos
tecnológicos, organización de tareas, etc.?
·
¿Hay prioridades
entre sus problemas?
c) Identificar el sistema meta:
·
¿Qué sistema o
subsistema esta ligado al problema?
·
¿Dónde se sitúa el
problema?
·
¿es determinado nivel
jerárquico o un subsistema o una fase de cambio?
·
¿Qué áreas o
individuos son relevantes en relación con el problema?
d) Evaluar el potencial para el cambio:
·
¿Cuáles son los
puntos fuertes y los puntos débiles del sistema?
·
¿El sistema objetivo
esta listo para iniciar el cambio?
·
¿Sus componentes
desean y comprenden el cambio? ¿hay resistencias?
·
¿Hay fuerzas o
factores en contra del cambio o que contraindiquen el cambio? ¿Cuáles?
·
¿Hay dudas sobre la
ventaja o convivencia del cambio?
·
¿Cuáles son las
habilidades y las capacidades necesarias? ¿Por parte de quién?
·
¿Cuáles son los
recursos necesarios?
·
¿si no hay
resistencia actualmente, podrá surgir durante o después del cambio?
Kubr
identifica el problema del cliente mediante cinco dimensiones o características
principales:
a) Sustancia o identidad:
·
¿Cuál es la sustancia
o identidad del problema?
·
¿Qué base de
comparación se usa y cómo se justifica?
b) Ubicación física y en la organización:
·
¿Dónde se ha
observado el problema?
·
¿Qué unidades están o
podrían estar afectadas?
·
¿Qué extensión tiene
el problema dentro de la organización?
·
¿afecta relaciones
externas?
c) Propiedad del problema:
·
¿Qué personas se ven
afectadas por el problema?
·
¿Qué personas tienen
un interés primordial en resolverlo?
·
¿Quiénes podrían
crear dificultades?
d) Magnitud absoluta y relativa:
·
¿Qué importancia
tiene el problema en términos absolutos?
·
¿Qué importancia
tiene el problema en términos relativos?
·
¿Qué importancia
tiene para la organización en conjunto?
·
¿Qué beneficios se
obtendrán si se resuelve?
e) Perspectiva cronológica:
·
¿Desde cuándo existe
el problema?
·
¿Se ha observado una
vez o varias veces o es periódico?
·
¿Con que frecuencia
aparece?
·
¿Cuál es su
tendencia: se ha estabilizado, se está agravando o resolviendo?
·
¿Qué previsiones se
tienen al respecto para el futuro?
6.2. PROGRAMA DE MEJORA DE CLIMA LABORAL
Guía para estructurar un proyecto de
mejora
Esta
guía estructura los elementos esenciales para preparar un plan de acción que dé
respuesta a las alternativas generadas durante la etapa de diagnóstico.
Proyecto:
(Nombre del proyecto)
Responsable:
Fecha:
(Líder del proyecto) (Elaboración
de la propuesta)
I.
Antecedentes del proyecto
¿Cómo surge la necesidad del proyecto?;
antecedentes que surgen del resultado del diagnóstico y de una investigación
más detallada de la problemática detectada.
II.
Fundamentos
Identificación de las condiciones que
deberán cumplirse durante el desarrollo de las actividades y el proceso del
proyecto hasta alcanzar los resultados deseados; pueden considerarse como las
características o restricciones para ejecutar el proyecto; son el marco de
referencia. Estos requisitos se establecen al inicio del proyecto y sirven de
referencia para la planeación y el diseño de actividades, para la evaluación
general de resultados y para la asignación de recursos).
III.
Objetivo
Es la determinación de la situación futura
deseada, establecida de tal manera que pueda evaluarse objetivamente, algo
medible y alcanzable en función de los fundamentos determinados: puede
consistir en alcanzar una nueva condición de los procesos, la eliminación de
condiciones no deseadas, el establecimiento de un proceso nuevo, alcanzar un
nivel específico para un resultado en particular.
IV.
Producto
Aquí se define el resultado final del
proyecto, el cual será evidencia que el mismo ha concluido. El producto del
proyecto es algo que se incorpora a la operación normal de los procesos de la
organización: un sistema o procedimiento de trabajo, una modificación a un
equipo, la instalación de una línea de fabricación, etc.
V.
Plan de acción
Determinar las actividades necesarias
para llegar al objetivo determinado, en la forma del producto definido;
cumpliendo los fundamentos identificados se recomienda usar un cronograma como
el formato de grafica de Gantt o el Project.
VI.
Recursos y formación del equipo
Con base en el plan de acción, determinar
los recursos materiales y de información necesarios para el proyecto, así como
la formación del equipo de proyecto.
Ø Materiales (recursos financieros y herramientas)
Ø Información (datos)
Ø Equipo de proyecto (aquí se selecciona a las personas)
VII. Interfaces y enlaces con otros
proyectos
En
esta sección de la guía del proyecto se identifican las posibles o necesarias
relaciones entre proyectos en curso y procesos de la organización y se define
en qué consisten dichas relaciones, con el propósito de lograr sinergias,
racionalizar recursos, evitar duplicar esfuerzos o entorpecer acciones.
Proyecto:
Relación:
#
#
#
#
6.3 NEGOCIACIONES ESTRUCTURALES
Muchas
veces, quienes desconocen las negociaciones laborales perciben el proceso como
un conflicto emocional entre la fuerza de trabajo y la dirección, incluyendo
sesiones maratónicas, exhibiciones de poder y salones llenos de humo de tabaco.
En realidad negociar un acuerdo laboral supone horas de intensa preparación,
maniobras diplomáticas y el desarrollo de estrategias de negociación.
A
demás la negociación es solo parte del proceso de negociación colectiva; es el
proceso de negociar un acuerdo laboral, incluyendo el uso de precisiones económicas
por ambas partes.
Una
o ambas partes pueden buscar ayuda del público o de los tribunales como medio
para presionar a la otra.
6.3.1 Negociación de buena fe
Una
vez que los sindicatos han sido reconocidos como representantes de los
trabajadores, el patrón tiene obligación de negociar de buena fe con el
representante sindical las condiciones del empleo.
Cuando
un patrón argumenta durante las negociaciones incapacidad financiera para
pagar, la obligación de negociar de buena fe le exige que proporcione información financiera adecuada, con el fin
de demostrar que su afirmación es legítima y no se basa simplemente en no
querer satisfacer las demandas salariales del sindicato.
El
Consejo Nacional de Relaciones Laborales (NLRB), define las obligaciones de
negociar como el hecho de pactar sobre todas las cuestiones relativas a tasas
de retribución, salarios, horas laborales, y otras condiciones del empleo.
Sin
embargo, la ley no exige que una de las partes convenga en una propuesta o que
haga concesiones al negociar estos temas. En otras cuestiones, llamados asuntos
permisivos; cuestiones que la ley obliga a negociar, pero que no se relacionan
con el salario, las horas de trabajo u otras condiciones del empleo.
Los
temas permisivos podrían incluir la demanda del sindicato de ratificar las
promociones a los puestos de supervisión o la consulta para establecer el
precio a los bienes y servicios que produce la organización.
6.3.2 Preparación para los negocios
Prepararse
para las negociaciones incluye la planeación de la estrategia y la recolección
de datos para apoyar las propuestas de negociación. Muchas veces los
negociadores desarrollan un libro de negociaciones como referencias para
determinar que cláusulas del contrato se verían afectadas por una demanda.
Esta
práctica permite a los negociadores revisar y diagnosticar las debilidades,
mientras las negociaciones anteriores están frescas en la memoria.
Recolección de datos para la
negociación
Los
datos internes respecto a quejas, acciones disciplinarias, transferencias y
promociones, despidos, tiempo extraordinario, antiguas resoluciones de
arbitraje y pagos de salarios, son útiles para formular y apoyar la posición
negociadora del patrón.
Los
datos que se obtienen de publicaciones gubernamentales como Manthly Labor
Review y dependencias como la Oficina de Estadística Laboral del Departamento
del Trabajo pueden ayudar a apoyar la posición del empleador durante las
negociaciones.
Patrones
de negociación
Deliberación
en la cual los sindicatos pactan cláusulas sobre salarios y otras prestaciones
que son similares a las de otros
contratos de una industria o una región.
Al
negociar el contrato, los negociadores del sindicato hablan de “obtener los
salarios de la competencia”. Este término se refiere a tener condiciones
contractuales similares, en especial respecto a sueldos y prestaciones.
De
manera natural, los empleadores tratan de reducir al mínimo los aumentos
citando otras empresas que tienen costos de compensación más bajos.
Desarrollo
de estrategias de negociación
Los
negociadores patronales tienen que desarrollar un plan escrito que cubre su
estrategia de negociación. El plan debe considerar las propuestas que el
sindicato está dispuesto a presentar, con base en los acuerdos más recientes
con otros empleadores y las demandas pendientes de las negociaciones
anteriores.
Como
mínimo, las estrategias negociadoras del empleador deben abarcar estos puntos:
·
Propuestas probables
del sindicato y respuestas de la dirección.
·
Lista de demandas de
la dirección, limites a las concesiones y respuestas previstas del sindicato.
·
Desarrollo de una
base de datos para apoyar las propuestas de negociación de la dirección y para
contraatacar las demandas del sindicato.
·
Un plan operativo de
contingencia en caso de huelga.
Esto
se hace a fin de lograr espacios para las concesiones. Además, usualmente cada
parte evita entregar el máximo concedible a fin de permitir mayores concesiones
que pudieran requerirse para romper un punto muerto en la negociación.
6.3.3 Manejo de las negociaciones
Los
factores que tienden a hacer única cada situación de negociación incluyen las
condiciones económicas en que se realizan las negociaciones, las experiencias y
personalidad de cada uno de los negociadores en ambos lados, las metas que
buscan y la fortaleza de sus posiciones relativas.
Algunos
acuerdos laborales pueden negociarse de manera informal en unas horas, en
particular si el contrato es breve y los términos no son demasiado complicados.
Equipos
negociadores
Muchas
veces, la composición y el tamaño de los equipos negociadores reflejen los
deseos y las prácticas de las partes. El negociador jefe de la administración
es el vicepresidente o el gerente de relaciones laborales de la empresa; al
principal negociador del sindicato es el presidente local del sindicato o el
agente de asuntos sindicales.
Después
de algún tiempo muchos, muchos negociadores adquieren la habilidad de “leer la
mente de sus adversarios”, a fin de poder anticiparse a sus acciones y
reacciones.
El
propósito de esta estructura de actitudes es cambiar las actitudes de las
partes negociadoras, con frecuencia para convencer a la parte contraria de
aceptar las demandas del otro bando.
Análisis
de las propuestas
La
negociación de un acuerdo laboral puede tener algunas de las características de
un juego de póker, en cada lado trata de determinar la posición del oponente
sin revelar la propia. Al igual que con los vendedores que tratan de lograr un
precio más alto por los productos si creen que el cliente en ciernes los desea
con fuerza, los negociadores intentan obtener mayores concesiones a cambio de
otorgar a sus adversarios lo que más les interesa.
Así
pues, por lo general las propuestas que cada lado presenta pueden dividirse en
las que debe lograr, las que le gustaría conseguir y las que sólo tienen
propósitos de negociación. La capacidad de precisar el “compromiso” con las
diversas propuestas puede determinar la diferencia entre un acuerdo y un punto
muerto en las negociaciones.
Solución
de las propuestas
Por
cada aspecto de negociación que se ha de resolver en forma satisfactoria, el
punto de acuerdo debe estar dentro de los límites que el sindicato y el patrón
desean aceptar. En un modelo de negociación que se cita con frecuencia, Ross
Stangner y Hjalmar Rosen llaman al área que se encuentra dentro de estos
límites la zona de negociación; limites dentro de los cuales el sindicato y el
patrón están dispuestos a ceder en una relación colectivo.
Así,
la solución queda fuera de la zona de negociación. Si esta parte se niega a
modificar lo suficiente sus demandas para incluirlas en la zona de negociación
o si se niega a ampliar los límites de su zona para ajustarlos a las demandas
de la otra parte, el resultado es un punto muerto.
6.4 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN CONTRACTUAL
De
manera tradicional, la relación de la negociación colectiva entre patrones y
sindicatos es conflictiva. El sindicato ha asumido la posición de que, si bien
el patrón es responsable de administrar la empresa, el sindicato tiene el
derecho de impugnar ciertas acciones de la dirección.
Cada
vez son más las organizaciones de trabajadores lo bastante inteligentes Para
reconocer el peligro de exigir demandas que puedan crear dificultades
económicas a sus patrones.
Si
bien la meta principal de los trabajadores organizados es lograr mejorías en
las condiciones económicas y de trabajo, los grandes despidos a causa de las
bajas económicas y de la competencia interna y externa han hecho que
trabajadores y patrones cambien las tácticas y metas de negociación. Hoy en día
se observa un movimiento gradual que se aparta del enfrentamiento directo y se
acercan más a un arreglo entre trabajadores y directivos.
6.4.1 Contrato colectivo
El
contrato colectivo de trabajo o el convenio colectivo de trabajo es un acuerdo
de carácter normativo mediante el cual dos o más sindicatos representativas de
ramas económicas o profesionales estipulan las condiciones de trabajo
aplicables, en el ámbito de sus respectivas representaciones, a las relaciones
individuales de trabajo.
La
celebración de contratos colectivos de trabajo es uno de los medios más comunes
para resolver conflictos colectivos y evitar huelgas, y permite por medio de
negociaciones y el consiguiente acuerdo entre las partes, mantener la paz
social basada en el consenso.
6.4.2 Negociación colectiva
Así, el contrato colectivo
exige un proceso previo de negociaciones entre las partes, la llamada
negociación colectiva, que se realiza en tres niveles empresa, sindicato y confederación de sindicatos.
Ciertos conceptos permiten
mejorar las relaciones laborales:
1. La
organización debe definir con claridad su política de recursos humanos y
divulgar entre sus empleados.
2. La
organización debe desarrollar sistemas y canales de comunicación bidireccional
adecuadas para sentir y percibir las expectativas y reivindicaciones de sus
empleados.
3. La
organización debe mantener un dialogo permanente y abierto con los líderes
sindicales.
4. La
organización debe preparar y capacitar a todos los jefes, sobre todo a los más próximos a los obreros (supervisión
de primer nivel).
5. La
organización no debe tomar declaraciones y posturas “revolucionarias” de
algunos líderes sindicales como representativas de los obreros.
6. Las
organizaciones deben entender que la época del paternalismo termino y que debe
sustituirse por un rato respetuoso e igualitario, como supone una sociedad
democrática.
6.4.3 Políticas de relaciones laborales
La
política de las relaciones con los sindicatos refleja de manera fiel la
ideología, cultura y valores adoptados por la alta dirección de la organización
y que, a su vez, está sujeta, entre otros factores ambientales, a la influencia
de la etapa de desarrollo del sindicalismo, al régimen político del gobierno y
a la situación coyuntural de la economía del país.
6.4.3.1
Política paternalista
Se caracteriza por la fácil y rápida aceptación de
las reivindicaciones de los trabajadores, sea por inseguridad, incapacidad o
incompetencia en las negociaciones con los líderes sindicales. La visión global
de las necesidades y aspiraciones de los empleados se sustituye por el casuismo
y la inmediatez para resolver cada
reivindicación conforme surge.
6.4.3.2
Política autocrática
Se caracteriza por la postura rígida e impositiva de
la organización, la cual actúa de forma arbitraria y legalista al hacer sólo
concesiones dentro de la ley o de acuerdo con sus propios intereses. La política autocrática unilateral e
impositiva, no es sostenible durante un largo periodo y genera en la personal
frustración y actitudes de rebeldía.
6.4.3.3
Política de reciprocidad
Se basa en la reciprocidad entre la organización y
el sindicato. Las reivindicaciones se resuelven, directa y exclusivamente,
entre la dirección de la organización y el sindicato, con una participación
mínima de los trabajadores y los supervisores. Esta política no siempre se cumple, además de
que no cuanta con el apoyo y compromiso de los trabajadores y supervisores, y
genera la desconfianza de los trabajadores, que dejan de creer en los
dirigentes del sindicato.
6.4.3.4
Política participativa
Se caracteriza por considerar que las relaciones
laborales involucran al sindicato y a los trabajadores por un lado, a la
organización, sus dirigentes y sus supervisores. Política participativa
considera al empleado desde el punto de vista social, político y económico, y
no solo como un simple factor de producción.
6.4.4. El sindicalismo
El
sindicato es una agrupación o asociación que defiende los intereses comunes de
sus miembros. Existen sindicatos de empelados o trabajadores, y sindicatos
patronales o de empleadores.
Sus
orígenes se remontan al surgimiento del sistema capitalizable, los sindicatos
surgieron cuando los empleadores empezaron a quedar oprimidos entre los
trabajadores y los consumidores; es decir, cuando se desarrolla el sistema de
remuneración. El movimiento sindical, a
pesar de que tuvo decrementos temporales, experimento un avance constante y
sólido, incluso en tiempos de depresión económica.
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
1. Agustín Reyes Ponce,
Administración personal Relaciones humanas, Editorial Limusa
2. Carlos augusto audirac Camarena, Desarrollo
organizacional y consultoría, Editorial trillas, México, Argentina, España,
Colombia, Puerto Rico, Venezuela, 2007, Paginas102, 103 104 105 116 117 118 157
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3. Idalberto Chiavenato, Administración de recursos humanos,
Mc Graw Hill, octava edición, 2007.
4. Sherman, Bohlander, Snelt, Administración de
recursos humanos, Thomson Editores, 11ª
edición, 1999.
