5. CAPACITACION

5.1 CONCEPTO Y EVOLUCIÓN

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada,  por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos.

La capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea  y del ambiente, así como el desarrollo de habilidades y competencias.

Flippo

Explica que la capacitación es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desempeño de determinado puesto o trabajo.

Mc Gehee

Capacitación significa educación especializada. Comprende todas las actividades, que van desde adquirir una habilidad motora hasta proporcionar conocimientos técnicos, desarrollar habilidades administrativas y actitudes  ante problemas sociales.

Hoyler

La capacitación es una inversión de la empresa que tiene la intención de capacitar el equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre su desempeño presente y los objetivos y logros propuestos.

Contenido de la capacitación

Puede incluir cuatro formas de cambio de la conducta:

-          Transmisión de la información

Normalmente la información  es general, preferentemente sobre el trabajo; como información respecto a la empresa, sus productos y sus servicios etc.

-          Desarrollo de habilidades

Sobre todo las habilidades, las destrezas y los conocimientos que están directamente relacionados con el desempeño del puesto presente o de posibles funciones futuras.

-          Desarrollo o modificación de actitudes

Se busca generalmente la modificación de actitudes negativas de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables, como aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad de personal de gerencia y de supervisión en cuanto a los sentimientos y las reacciones de las personas.

Objetivos de la capacitación

-          Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.

-          Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo con sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.

-          Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas.

 5.1.2 Evolución de la tecnología para la capacitación

 

La tecnología para la  capacitación está relacionada con los recursos didácticos, pedagógicos y educativos utilizados para ella.

La tecnología informática influye enormemente en los métodos de capacitación y disminuye los costos de operación. 

Nuevas técnicas impuestas a las tradicionales:

-          Recursos audiovisuales: las imágenes visuales  y la información en audio son herramientas de comunicación muy poderosas.

-          Teleconferencia: consiste en utilizar equipo de audio y video de modo que permita que las personas participen en reuniones.

-          Comunicación electrónica: los avances de la TI permite la comunicación interactiva entre personas físicamente distintas.

-          Correo electrónico: es una forma de comunicación electrónica que permite a las personas comunicarse con otras por medio de mensajes electrónicos.

-          Tecnología multimedia: es la comunicación electrónica que integra voz, video y texto.

 

5.2 ASPECTOS LEGALES

La constitución política y la ley federal del trabajo  hacen referencia a la capacitación en la fracción VIII del artículo 123 constitucional, en que otorgan algunas ventajas como espontaneidad, apertura, economía y simplicidad. 

5.2.1 Ley federal del trabajo

TEMA	ARTICULO	CONTENIDO
Sobre el propósito  de la capacitación.	153-A  153- F	Elevar el nivel de vida y la productividad del trabajador. Actualiza y perfecciona los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad: proporciona información sobre nueva tecnología.
Sobre las obligaciones                            puntos referentes a la   De la empresa.	25- VIII y                                                        391-VII 132-XV 132- XXVIII 153-0 153-E 153.-k 153-N 153-Q 153-V	Incluir en el contrato colectivo puntos referentes a capacitación. Proporcionar capacitación y adiestramiento. Participar en las comisiones para este fin. Informar a la secretaría del trabajo y previsión social (STPS) sobre la constitución y bases generales de las comisiones mixtas. Impartir la capacitación durante la jornada de trabajo, salvo cuando el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la capacitación que desempeñe. Atender convocatoria para la constitución de las comisiones. Presentar a la STPS los planes y los programas, e informar de los avances y modificaciones de los mismos. Aplicar inmediatamente los planes. Enviar a la STPS lista de constancia de habilidades.
Sobre los derechos y obligaciones de los trabajadores	153-A 153-H 153-1 153-T-V 153-U	Derechos del trabajador a la capacitación y adiestramiento. Obligación de asistir puntualmente a los eventos; atender las indicaciones de los instructores y presentar exámenes de evaluación. Derecho a formar parte de la comisión mixta de la capacitación y adiestramiento. Derechos a constancia respectiva y a figurar en los registros.   Obligación de acreditar o presentar exámenes de suficiencia cuando se niegue a recibir la capacitación.
Sobre las comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento	153-1 .	Integración y facultades de las comisiones.
Sobre planes y programas	153-Q	Requisitos de los planes
Sobre las sanciones	153-S	Hace referencia en lo dispuesto en el artículo 878-IV.

 

5.4  DETECCION Y NECESIDADES

Es la primera etapa de la capacitación y se refiere al diagnostico preliminar que se precisa hacer. La detección de de las necesidades de capacitación se puede efectuar considerando tres niveles de análisis:

1.- Nivel de análisis de toda la organización: el sistema organizacional.

El análisis organizacional determina la importancia que se dará a la capacitación. En este sentido el análisis organizacional debe verificar todos los factores (como planes, fuerza de trabajo, eficiencia organizacional, clima organizacional). Que puede evaluar los costos involucrados y los beneficios esperados de la capacitación en comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos de la organización, para así poder determinar la política global relativa a la capacitación.

2.- Nivel de análisis de los recursos humanos: el sistema de capacitación.

El análisis de los recursos humanos procura constatar si estos son suficientes, en términos cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades presentes y futuras de la organización.

3.- Nivel de análisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisición de habilidades.

Es el nivel de enfoque más restringido para realizar la detención de las necesidades de capacitación: es decir el análisis se efectúa a nivel de puesto y se sustenta en los requisitos que este exige a su ocupante. Más allá de la organización y las personas, la capacitación también debe considerar los puestos para los cuales las personas deben ser capacitadas.

Medios para hacer una detección de las necesidades de capacitación

La detección de las necesidades de capacitación es una forma de diagnostico que requiere sustentarse en información relevante.

La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff, es decir el administrador de línea es el responsable de la percepción de los problemas que provoca la falta de capacitación.

Los medios principales empleados para hacer la detección de las necesidades de capacitación son:

-          Evaluación del desempeño: permite identificar aquellos empleados que realizan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio.

-          Observación: constatar donde hay evidencia de un trabajo ineficiente, como equipo roto, atraso en relación con el cronograma, rotación de personal elevada.

-          Cuestionarios: investigación por medio de cuestionarios y listas de control que contengan la evidencia de las necesidades de capacitación.

-          Solicitud de supervisores y gerentes: cuando las necesidades de capacitación corresponden a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores suelen solicitar, a lo cual son propensos, capacitación para su personal.

-          Entrevista con supervisores y gerentes: los contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a problemas que se pueden resolver por medio de la capacitación, surgen por medio de la entrevista con los responsables de las diversas áreas.

-           Reuniones departamentales: discusiones entre los responsables o distintos departamentos a cerca de asuntos que conciernen a los objetivos de la organización.

-          Examen de empleados: entre otros se encuentran los resultados de los exámenes de selección de empleados que desempeñan determinadas funciones o tareas.

-          Reorganización del trabajo: siempre que las rutinas del trabajo sufran una modificación total o parcial será necesario brindar a los empleados una capacitación previa sobre los nuevos métodos y procesos de trabajo.

-          Entrevista de salida: cuando el empleado abandona la empresa es el momento más adecuado para conocer su opinión sincera sobre la organización y las razones que motiva su salida.

-          Análisis  de puestos y especificación de puesto: proporciona un panorama de las tareas y habilidades que debe poseer el ocupante.

-          Informes periódicos: de la empresa o de producción que muestren la es posibles deficiencias que podrían merecer capacitación.

-          

5.4. METODOS Y TÉCNICAS

5.4.1 Preguntas

Las preguntas son herramientas esenciales para promover el aprendizaje. La habilidad para hacer preguntas es básica para la buena enseñanza y comunicación.

Formular preguntas o hacer cuestionamientos es una de las habilidades elementales, más importantes que usted puede utilizar. Las buenas preguntas constituyen la diferencia entre capacitados pasivos que aprenden deficientemente y capacitados activos que aprenden por ellos mismos. El cuestionamiento es una técnica especialmente apropiada cuando se está trabajando con alumnos maduros, quienes con frecuencia aportan a una sesión de capacitación habilidades y/o información que están deseando compartir si se les estimula para que lo hagan.

Preguntas abiertas versus preguntas cerradas.

Normalmente las preguntas se dividen en dos grandes categorías que forman un continuo, que va desde abiertas hasta cerrado y de lo general a lo específico.

    Abiertas (general)                                                          cerradas (especifico)

El que una pregunta sea “abierta” o “cerrada” dependen de lo amplia que sea el área desde la que el capacitando puede responder.

Técnicas de hacer preguntas

Podemos dividir las técnicas de formular preguntas según el tipo como se formula o expresa la pregunta. Hemos encontrado que los siguientes tipos son los más útiles a los capacitadores. El tipo de pregunta señala la técnica.

La preguntas general. Esta es la técnica más utilizada por los capacitadores. Las características especiales son

1. hacer la pregunta.

2. esperar a que el capacitando responda.

Esta técnica estimula el pensamiento y, debido a  que los capacitando están inseguros de quien va a responder,  permite que el grupo entero piense.

La pregunta dirigida. Las características esenciales son

1. se nombra a la persona que va  a responder.

2. pausa. Se cuenta hasta 2

3. se hace la pregunta.

Esta técnica ayuda a disciplinara al  “hablador “y al “dormilón”, y también se puede utilizar para la persona huidiza.

Pregunta combinada. Se puede usar una pregunta combinada para obtener que los capacitados se sientan comprometidos poro sin tener que emplear una pausa prolongada mientras que los alumnos esperan que algún otro haga de voluntario y responda. Las características especiales son:

1. se hace la pregunta.

2. pausa (se cuenta hasta 3).

3. se nombra a una persona para que responda.

Pregunta de rebote, o regreso. Se puede utilizar para dar a los capacitando la oportunidad de describir información que ya existe dentro del grupo. Las características esenciales son:

1. un capacitando hace al capacitador una pregunta.

2. el capacitador regresa la pregunta hacia el grupo.

La pregunta retórica. La pregunta retórica no necesita respuesta. Queda fruentemente claro que la persona que hace la pregunta va a proporcionar la respuesta, o, alternativamente, siente que la respuesta es tan obvia que no requiere elaboración.

5.4.2 Como capacitar en el puesto.

Tiene tanto ventajas como problemas, compara con otras técnicas de capacitación. Frecuentemente es preferible  a la capacitación fuera del puesto.

Cuando la capacitación se da en el lugar de trabajo por medio de un gerente, supervisor o colaborador, le llamamos capacitación en el puesto. Desafortunadamente, la capacitación en el puesto es con frecuencia ineficaz debido a que

·         El capacitador (el supervisor o el colaborador) no tiene suficiente tiempo.

·         El capacitador no acepta la responsabilidad de ayudar cuando se le pide.

·         El capacitador no tiene las habilidades necesarias para capacitar.

Los problemas se relacionan más con la administración de la capacitación que con las técnicas de capacitación en el puesto. Con la administración apropiada estos problemas se pueden minimizar. Entonces, la capacitación en el puesto se convierte en una poderosa herramienta para el aprendizaje debido a las siguientes ventajas:

·         La aplicación inmediata del aprendizaje al trabajo

·         La fuerte insistencia en el desarrollo de habilidades

·         Una proporción de capacitador a capacitando

·         Una relación continua y diaria entre el capacitador y capacitando. Esto ayuda  al capacitador a monitorear el desempeño y ofrecer  las recompensas apropiadas durante un periodo de tiempo prolongado.

5.4.3 Como preparar y conducir una discusión

Una discusión no es un foro abierto. Requiere un líder y planeación

¿Cuándo se utiliza una discusión?

Puede que usted necesite evaluar diversos factores en la situación de capacitación para determinar si una discusión es apropiada o no. Usted puede hacer uso de  una discusión

1. cuando su objetivo de capacitación conlleva el hecho de pensar y razonar de manera crítica, exhibir una manera de pensar independientemente, o el mejoramiento de las habilidades de comunicación y/o sociales.

2. cuando se pueden obtener beneficios haciendo que los capacitados “descubran” el contenido por ellos mismos.

3. cuando el tamaño del grupo es apropiado.

4. cuando usted desea monitorear el progreso individual.

5. cuando usted desea configurar o cambiar actitudes.

6. cuando los capacitados tienen algún conocimiento acerca del tema.

Preparación de una discusión

Usted comienza la discusión cuando comienza a planearla. Ya hemos insistido en la importancia de planear una discusión.

1. decida su objetivo para la sesión. ¿Qué resultados específicos de aprendizaje debe lograr la sesión?

2. decida si, en  la situación de capacitación actual, una discusión es la técnica apropiada para lograr el objetivo.

3. redacte un plan de sesión. La mayor parte de los planes incluye:

Lineamientos de las áreas principales de contenido que usted desea cubrir y una asignación de tiempo probable para cada área.

Preguntas que usted puede utilizar para dirigir la discusión  hacia esas áreas.

Apoyos visuales y cuando emplearlos.

Puntos para resumen.

Conexiones entre diferentes áreas de la discusión.

Conexiones entre la discusión y el mundo de trabajo.

Existen tres tipos de discusión: el de enfoque en el contenido, el de enfoque abierto y el de enfoque en la estrategia.

El plan con enfoque en el contenido: la cantidad de contenido detallado que usted escriba en su plan de la sesión varía de acuerdo con su objetivo, su claridad para definir el contenido de la discusión  y su confianza en sus habilidades como conductor de discusiones.

El plan de enfoque abierto: a medida que usted tiene más seguridad en sus habilidades para dirigir discusiones, sobre todo en su capacidad de generar las preguntas apropiadas en el momento y en su capacidad para hacer fluir la discusión y emplear con eficacia las contribuciones hechas por los capacitando, sus planes de discusión serán normalmente más detallados.

El plan con enfoque en la estrategia: para algunas situaciones de capacitación, el contenido real de la discusión puede recibir poco esfuerzo de planeación. Lograr el objetivo en este tipo de discusión depende de lo bien que puede el conductor guiar la interrelación verbal. El capacitador  debe comprender y ser capaz de emplear los principios  de dinámica de grupos y las técnicas apropiadas de formulación de preguntas.

 

5.4.4 Como preparar y dar una conferencia

Una conferencia no es un discurso. Debemos investigar, planear y configurar la conferencia respecto a un objetivo de la sesión.

Como técnica de capacitación la conferencia  ha sido más bien calumniada.

Una conferencia es un proceso dinámico de aprendizaje  que requiere participación del auditorio y perspectivas excitantes.

Como todos los métodos de capacitación, la conferencia solo es eficaz si se utiliza de la manera apropiada para lograr los objetivos  apropiados. Existen dos requisitos  previos para preparar y dar una conferencia eficaz. Primero investiga y se plantea. Segundo, se da bajo las circunstancias ambientales favorables, de manera que sus ventajas se maximicen  y sus desventajas se minimicen.

Preparación de una conferencia.

Primero se verifica el conocimiento actual. Esto puede parecer un poco más difícil  en el caso de la conferencia, pero usted puede preparar  un “análisis del auditorio” antes de la sesión. Luego.

1. tratar de interesar a los capacitando. (Esto es quizás más importante de lo normal, porque si usted no consigue un interés inicial alto, su tarea se vuelve más difícil porque le falta el paso de la actividad.)

2. orientar a los capacitando.

3. motivar a los capacitando.

4. prevea la información cubierta en la conferencia.

¿Cuándo se debe utilizar una conferencia?

Cualquier técnica tiene ventajas y desventajas. Depende de usted maximizar las primeras y minimizar las  últimas.

La conferencia es lo más útil cuando usted está presentando datos, información u opiniones de una manera organizada y cuando  las actividades de los capacitando no son esenciales.

Dos variables importantes y relacionadas entre sí son la motivación y la madurez de los capacitando. Cuando estos son maduros y están motivados, con frecuencia aprenderán información e ideas tan fácilmente en una conferencia como cualquier otro formato.

Ventajas de una conferencia

1. bajo costo.

2. la mayoría de los adultos han sido enseñados con este método y están familiarizados con él.

3. de fácil administración.

4. ahorra tiempo.

5. se adopta a un auditorio  grande.

Desventajas

1. básicamente, crea una comunicación en un solo sentido.

2. insensible a las diferencias entre los individuos.

3. puede ser aburrida.

4. no se determinan fácilmente los efectos sobre el auditorio.

5. requiere capacidad para hablar.

5.5. TÉCNICAS MODERNAS

5.5.1 El estudio de caso y la dramatización

Técnicas avanzadas: son técnicas que agradan el repertorio del capacitador más allá de las sesiones de teoría y las habilidades, la discusión y la conferencia.

Estudio del caso: es la descripción o establecimiento de un problema (con frecuencia en forma narrativa) que utiliza una situación realista para desarrollar habilidades de solución de problemas.

Dramatización: es la técnica de capacitación en la que los capacitando actúan (hacen el papel, dramatizan) los caracteres en el estudio del caso.

El estudio del caso es una descripción de un evento que pretende algún problema o una situación problemática. La descripción tiene, con frecuencia, un elemento narrativo junto con suficiente material de antecedentes como apoyo para hacer que el problema parezca real y permitan el desarrollo de soluciones “reales”-.

Ventajas

Las principales ventajas del estudio del caso son:

·         Estimula la transparencia de capacitación llevando a los capacitando más cerca del mundo “real”.

·         Teorías y principios específicos apuntalan la mayor parte de los estudios  de caso pero los capacitando los “descubren” examinando una situación practica más que simplemente hablándoles de ellos.

·         Estimula el intercambio de ideas y de opiniones, y puntos de vista entre los capacitando con lo que implica cada percepción individual  y el proceso analítico.

Desventajas

Como mayor parte de los métodos de capacitación, el estudio de caso tiene algunas desventajas incluyendo las siguientes:

·         Debido a que se enfoca en un episodio específico más que en la situación total, el estudio del caso tiende a dar una visión  de “túnel”. Los capacitando aportaran sus propias experiencias individuales del pasado. Esto nos lleva a soluciones muy diferentes.

·         Los estudios del caso con más complejos, el capacitando puede sentirse frustrado con el volumen de pura información y con el ritmo de aprendizaje consecuentemente lento.

·         Los capacitando se encuentran en soluciones rápidas más que en desarrollar  habilidades de análisis y en la aplicación de las teorías

Construcción del estudio del caso

Cuando usted ha determinado los objetivos de la sesión de capacitación  y ha decidido  que el método de estudio de caso  lograra esos objetivos, escriba o seleccione un caso de estudio que sea apropiado. Suponiendo que usted decida emplear un caso existente, seleccione uno que satisfaga los siguientes criterios:

El caso parece real

·         Los datos que proporcionen permiten el desarrollo de soluciones realistas.

·         El contenido del caso demuestra  los principios que usted desea establecer.

·         El nivel de detalle en el estudio del caso puede ser manejado con eficacia dentro del tiempo disponible.

Cuando usted está satisfecho con lo que los capacitando han  logrado en relación con el objetivo de capacitación deseado, pueden cubrirse las etapas de conclusión como la revisión o repaso, la clarificación y atado de cabos sueltos.

La dramatización

La dramatización las dramatizaciones caen dentro de dos grandes categorías. La primera (llamada pre planeada) es básicamente una extensión del estudio del caso. Aquí el problema se actúa en vez de describirse. Los capacitando que están haciendo los papeles reciben descripciones de los papeles mientras que los otros capacitando reciben guías de observación detalladas que indican lo que deben observarse durante la presentación.

La segunda categoría de la dramatización (llamada a veces espontanea)   ocurre cuando a un capacitador se le asigna un papel en el que él o ella se representa básicamente a sí mismo o a si misma pero intenta seguir ciertas conductas  nuevas para extender su variedad natural de respuestas.

Ventajas

·         Hace resaltar que las buenas relaciones humanas requieren de habilidad.

·         Los capacitando llegan a entender los efectos de su conducta sobre otros.

·         Puede generar nuevas formas de ver las cosas sacando al capacitando del proceso cognoscitivo secuencial normal y confrontándolo con información nueva y más compleja.

Desventajas

·         Uno de los problemas principales radica no en la dramatización misma sino en su manejo inepto o inadecuado  por parte del capacitador usando reacciones negativas en los capacitando.

·         Los capacitando no toman la experiencia y seriedad y degenera una farsa.

·         Se introducen datos y elementos  irrelevantes que distorsionan la dramatización y su consiguiente información.

Conducción de una dramatización

Una dramatización pre planeada procede como sigue:

1. el capacitador da comienzo a la dramatización, concentrándose en el establecimiento de  expectativas de los capacitando y en la promoción de una atmosfera de confianza.

2. se pone en acción la dramatización. El capacitador anima a los capacitando a permanecer en el papel.

3. el capacitador dirige la discusión después de la representación, la cual es una etapa crítica para el aprendizaje con dramatización.

5.5.2 Algoritmo

Un algoritmo es una forma de representación lógica que comienza con el caso  más general y haciendo uso de una serie de decisiones y acciones conduce al capacitando a diagnosticar un camino hacia una conclusión especifica. La lógica se representa  por medio de un diagrama, que se construye de amera que el capacitando no siga caminos o trayectorias innecesarios.

Un algoritmo se utiliza principalmente para actividades de diagnostico.

¿Cuándo se debe emplear?

1. un objetivo sea aprender una habilidad que comprenda el diagnostico.

2. la descripción en prosa de la  habilidad sea larga o complicada.

3. los capacitando esté, más familiarizados con diagramas que con descripciones en prosa.

5.5.3 Instrucción  programada

La instrucción programada (IP) es un intento de individualizar el aprendizaje permitido  por que cada capacitando  controle su interrelación directa  con el material del programa. Un paquete de IP consta de  material cuidadosamente diseñado y probado previamente en pequeñas unidades llamadas cuadros o frames.

La instrucción programada tiene dos formatos básicos:

1. formato lineal

Un formato lineal emplea cuadro o estructuras que son muy simples, contiene información limitada  y muy centrada y con frecuencia son repetitivos.

2. formato ramificado

Los programa lineales desmotivan a algunos capacitando a causa de su inflexibilidad, falta de reto y repetición. Un formato ramificado  emplea cuadros o estructuras que tienen mucho más contenido de información.

 

5.5.4 Aprendizaje por contrato

El aprendizaje por contrato, como su nombre lo indica se basa en un contrato acordado entre el capacitador y el capacitando. Durante la primera etapa del contrato de aprendizaje, las partes se ponen de acuerdo en:

1. los objetivos que deben ser logrados por el capacitando. Se escriben estos en la forma usual de la conducta terminal, normas, y condiciones. Después, los objetivos definen parámetros de la experiencia de aprendizaje. Si el capacitando va a tomar  la responsabilidad total de la experiencia, entonces él (o  ella) formulan todos los objetivos.

2. Lo que se va a ser  aprendido por el capacitando.  Esto cubre todos los conocimientos y habilidades que son necesarios  para el logro de los objetivos.

3. como se van a lograr las habilidades y los conocimientos. Normalmente, se hace una lista de los recursos como libros de  texto, profesionalitas, expertos  en la materia,  compañeros de igual nivel, subordinados o clientes.

4. la evidencia que debe presentar al capacitando para mostrar que los objetivos han sido logrados.  Este paso es una gran medida de responsabilidad  del capacitando, quien debe ser estimulado para que logre su imaginación.

Ventajas:

·         Se puede adaptar de manera flexible a una amplia variedad de situaciones.

·         El  aprendizaje parece más  profundo  y permanente.

·         Permite que los adultos utilicen sus experiencias pasadas de aprendizaje.

Desventajas:

·         Las culturas social y organizacional no siempre favorecen  o recompensan las  habilidades requeridas para el aprendizaje auto dirigido.

·         El capacitador se enfrenta a menudo con demandas considerables sobre su tiempo, conocimientos y energía, a medida que  los capacitando persiguen sus metas individuales.

5.5.5 Grupo Activo de Auto Aprendizaje (GAAA)

Otra técnica que es controlada por el capacitando o estudiante es la del grupo activo de auto aprendizaje. En contraste con el aprendizaje  por contrato, se basa en pequeños grupos, seleccionado de manera que los capacitando del grupo  tengan diferentes niveles de capacidad.

¿Cuándo se debe emplear un GAAA?

Se puede emplear un GAAA

1. cuando los capacitando  son maduros y desean aceptar su responsabilidad.

2. cuando los capacitando tienen habilidades adecuadas de comunicación e interpersonales.

3. cuando el objetivo  es el  análisis y la integración de la información

4. cuando se dispone de suficientes recursos y tiempo.

 

5.5.6 Grupos de crecimiento.

Los grupos de crecimiento se pueden parecer a los productos de cierta firma de alimentos, esto es, viene por lo menos 57 variedades.

Características:

Se emplea en un formato grupal relativamente sin estructurar, cara a cara para la experiencia de aprendizaje.

La actividad grupal clave es la interacción entre los miembros.

Existe retroalimentación frecuente y análisis  del contenido y el proceso de interacción.

Existe un incentivo para experimentar con nuevas conductas en el ambiente de apoyo.

¿Cuándo se debe utilizar?

Cuando se dispone de un líder experto. Los grupos de crecimiento, sobre todo en sus versiones  más intensas, no son lugar adecuado para el entusiasmo de aficionados.

2. cuando los objetivos de aprendizaje incluyen por lo menos uno de los siguientes puntos:

·         Informar a los capacitando como  son percibidos  por otros y como afecta su conducta a otros.

·         Adquirir nuevos puntos de vista acerca de por qué la gente  se conduce  como se conduce.

·         Fomentar una mayor tolerancia y aceptación de las conductas de otros.

5.6 ELABORACION DE PLANES Y PROGRAMAS.

La evaluación permite al capacitador medir los resultados. La función de capacitación debe demostrar su valor para la organización en términos de resultados beneficiosos.

5.6.1 ¿Por qué evaluar? 

A menos de que  usted pueda demostrar que el dinero invertido por la organización en la capacitación ha producido  resultados tangibles, entonces el servicio de capacitación y su personal serán eliminados. Las reacciones positivas de los capacitando y la evidencia de que estos han aprendido puede no ser suficiente contribución en el contexto del desempeño de la organización como un todo.

El esfuerzo de capacitación debe ayudar a la organización en forma demostrable a conseguir sus metas.

Esta clase de evaluación comprende el proceso de evaluar la contribución  neta que la capacitación hace a sus resultados de la organización. Las etapas son:

1. recopilar y categorizar los costos.

2. identificar los beneficios organizacionales.

3. hacer comparaciones beneficios-costos

Como recopilar y categorizar los costos

Cualquier actividad de capacitación cuesta dinero. Los gastos comienzan con el diagnostico de necesidades de capacitación (DNC) y terminan solamente con el costo de la evaluación del esfuerzo de capacitación. Desde el punto de vista de la organización, estos costos son una inversión.

Una de las cosas más importantes en la identificación de costos es establecer un punto de corte, o punto de incluir/excluir.

Una regla útil para establecer un punto de corte es utilizar su presupuesto de capacitación como guía. Incluir los costos que son atribuibles al presupuesto para la capacitación y dejar que permanezcan sin identificar aquellos costos que no se incluyen en el presupuesto.

Utilizar como guía el presupuesto para la capacitación puede que no conceptualizar todos los costos, pero nos da una regla practica  de trabajo para identificar (o no identificar) los costos.

Se puede categorizar los costos dentro de las diversas actividades que componen el proceso de capacitación.

1. llevar a cabo el diagnostico de necesidades (DNC)

Horas

Capacitador (horas) x costo por hora.

Otras (horas) x costo por hora.

Materiales

Costos reales

Incidentales

Gastos de viaje.

2. diseño de la estrategia de la capacitación

Horas

Capacitador (horas) x costo por hora

Otras (horas) x costo por hora.

Consultor externo (horas) x costo por hora o precio acordado en el contrato.

Materiales

Costos  reales

Incidentales

Gastos de viaje

Gastos de arrendamiento de películas, etc.

Costos de promoción

3. conducción de sesiones

Horas

Capacitador (horas) x costo por hora.

Oradores huéspedes  (horas)  x costo por hora, o precio de contrato acordado.

Capacitando  (horas) x costo por hora. (Cuando se emplea el costo por hora de capacitados, es tal vez mejor para usted utilizar una tasa promedio para simplificar el cálculo)

Otros (horas) x costo por hora.

Materiales

Materiales que se consumen; hay que utilizar costos reales.

Materiales que no se consumen:              costos reales.

                                                     Numero esperado de veces que se usaran.

Varios

Renta de equipo y ayudas

Alquiler de la sala de capacitación

Gastos de viaje

4. evaluación del programa

Horas

Capacitador (horas) x costo por hora.

Otros (horas) x costo por hora (incluye aquellos de quienes usted recaba la información.

Entrevistadores (horas) x costo por hora, o precio de contrato acordado.

(Para simplificar, se dividen las horas entre el tiempo necesario para diseñar la evaluación y el tiempo necesario para llevar a cabo la evaluación.)

Materiales

Costos reales

Otros

Impresión de informe

Envió de cuestionarios  por correo, etc.

Gastos de viaje.

5.6.2 Diseño de la evaluación

Para evaluar el resultado de la capacitación en la conducta laboral y en resultados organizacionales, hay que continuar monitoreando los índices organizacionales que se examinaron durante el diagnostico de necesidades de la capacitación.

Si hacemos mediciones en más de dos ocasiones tenemos una secuencia en el tiempo que podemos usar para evaluar la eficacia de diferentes partes del curso de capacitación o para medir cuanto tiempo se recuerdo  el material después del curso.

La evaluación  permite al capacitador  medir los resultados. Los capacitadores  deben medir los programas para demostrar a la gerencia el valor de la función de capacitación. Para la gerencia,  la capacitación  representa una inversión en el sentido convencional. En consecuencia, su valor  debe expresarse en términos de beneficio-costo.

5.6.3 Comparación beneficio-costo

Habiendo aprendido como reunir y analizar los costos y beneficios de la capacitación, podemos comenzar a describir el valor  de la capacitación como una inversión financiera.